Jack Welch

Wie was Jack Welch?

Jack Welch was de voorzitter en CEO van General Electric ( ontslagvergoeding toe van naar schatting $ 420 miljoen, de hoogste ooit op dat moment. Welch stierf op 1 maart 2020 op 84-jarige leeftijd.1

Jack Welsh begrijpen

Welch begon in 1960 voor GE te werken als junior ingenieur na het behalen van een Ph. D.in chemische technologie van de Universiteit van Illinois in Urbana-Champaign. Hij klom door de gelederen om uiteindelijk het bedrijf te leiden als voorzitter en CEO tussen 1981 en 2001. Welch dreigde tijdens zijn vroege dienstjaren een aantal keren het bedrijf te verlaten vanwege bureaucratische inefficiëntie. Maar als voorzitter en CEO werkte hij aan het elimineren van bureaucratie en het vergroten van de groei.

In de jaren tachtig stroomlijnde Welch de uitgestrekte activiteiten van GE. Hij ontsloeg onproductieve managers en schakelde hele divisies uit. Hij nam vervolgens andere bedrijven over en zette hen ertoe aan om betere managementmodellen toe te passen en de winst voor GE te vergroten. Hij sloot fabrieken, ontsloeg arbeiders en presenteerde een visie van “snel groeien in een langzaam groeiende economie”, wat de titel was van een toespraak die hij hield in 1981, kort nadat hij voorzitter werd. Deze periode van enorme herstructurering leverde hem de bijnaam “Neutron Jack” op, omdat hij de mensen uitschakelde terwijl hij de gebouwen liet staan, net als een neutronenbom.

Welch promootte het idee dat GE en andere bedrijven ofwel nr. 1 of nr. 2 in een bepaalde bedrijfstak zouden moeten zijn, of het anders volledig zouden verlaten. Welch leidde de acceptatie van Motorola’s Six Sigma programma voor het verhogen van de productiviteit in de productie en paste het toe op GE als geheel. Hij ontwikkelde een “gewone” stijl van omgaan met slecht presterende werknemers en managers door duidelijke bezuinigingen door te voeren op het personeel op basis van hun rangschikking ten opzichte van andere werknemers en divisies.

Tegelijkertijd sneed Welch vet weg van wat begon als een managementlaag met negen niveaus. Hij werkte ook om een ​​sfeer van informaliteit te creëren, alsof GE een klein bedrijf was (in plaats van het samengevoegde bedrijf dat het tijdens zijn ambtsperiode werd). De kern van het management van Welch was dat goed presterende managers bijna elk bedrijf konden veranderen, dus experimenteerde GE met alles, van televisie tot synthetische diamanten. Ironisch genoeg leidde dit tot een expansiefase, waardoor GE van nature weer een conglomeraat werd – ook al was het een agressiever beheerd conglomeraat.

De erfenis van Jack Welch

Na zijn pensionering was Welch actief als schrijver en spreker in het openbaar, en schreef hij de memoires van 2005,Winning.  Hij sloot zich aan bij een zakelijk forum dat werd opgericht door de voormalige president Donald Trump om strategisch advies te geven over economische kwesties. 

De erfenis van Welch is enigszins gecompliceerd door het lot van GE sinds zijn vertrek. Welch verliet het bedrijf op het moment dat de dotcom-zeepbel barstte, wat schade toebracht aan enkele van de groeiende business lines van GE. Zijn opvolger, Jeff Immelt, werd gedwongen veel bedrijven te verlaten die werden gezien als afleidend van de belangrijkste winstcentra van GE.

Immelt was ook voorzitter van een daling van het aantal GE-aandelen toen definanciële crisis van 2007-2008 de financiële operaties van GE trof.  Het model dat Jack Welch achterliet, was goed in het onderdrukken van de winsten van topbedrijven. Het liet GE echter slecht toegerust om schokken van buitenaf te overleven en nieuwe bedrijven en innovaties te laten groeien die het bedrijf naar de toekomst zouden brengen. Kortom, het succes van GE was in hoge mate een product met een geweldige timing dat moeilijk vol te houden was op de lange termijn.

Wat nog belangrijker is, Welch was misschien wel de eerste CEO wiens prestatie voornamelijk werd gezien door de lens van de aandelenprestaties. Hoewel beleggers deze visie op bedrijven over het algemeen op prijs stellen, heeft het managers ertoe aangezet zich te concentreren op kortetermijnprestaties. Deze prestatiegerichtheid op de korte termijn kan op de lange termijn een nadelig effect hebben op de duurzaamheid van een bedrijf wanneer het tot het uiterste wordt doorgevoerd.