De voordelen van fusies en overnames (M&A) zijn onder meer:
Als een fusie goed verloopt, zou de waarde van het nieuwe bedrijf moeten stijgen, aangezien investeerders verwachten dat synergieën worden geactualiseerd, waardoor kostenbesparingen en / of hogere inkomsten voor de nieuwe entiteit worden gecreëerd.
Echter, keer op keer worden leidinggevenden geconfronteerd met grote struikelblokken nadat de deal is voltooid. Culturele botsingen en turfoorlogen kunnen ervoor zorgen dat plannen na de integratie niet goed worden uitgevoerd. Verschillende systemen en processen, verwatering van het merk van een bedrijf, overschatting van synergieën en een gebrek aan begrip van de activiteiten van het doelbedrijf kunnen allemaal voorkomen, waardoor de aandeelhouderswaarde wordt vernietigd en de aandelenkoers van het bedrijf na de transactie daalt. Dit artikel presenteert een paar voorbeelden van mislukte deals in de recente geschiedenis.
In 1968 fuseerden de spoorwegen van New York Central en Pennsylvania tot Penn Central, dat het zesde grootste bedrijf in Amerika werd. Maar slechts twee jaar later schokte het bedrijf Wall Street door faillissementsbescherming aan te vragen, waarmee het destijds het grootste bedrijfsbankroet in de Amerikaanse geschiedenis werd.
De spoorwegen, die bittere rivalen waren in de industrie, vonden beide hun oorsprong in het begin van de negentiende eeuw tot halverwege de negentiende eeuw. Het management drong aan op een fusie in een ietwat wanhopige poging om zich aan te passen aan ongunstige trends in de branche.
Spoorwegen die buiten het noordoosten van de VS opereerden, genoten over het algemeen stabiele zaken van langeafstandstransport van goederen, maar het dichtbevolkte noordoosten, met zijn concentratie van zware industrieën en verschillende scheepvaartpunten, had een meer diverse inkomstenstroom. Lokale spoorwegen zorgden voor dagelijkse pendelaars, langeafstandspassagiers, expresvrachtdiensten en bulkvrachtdiensten. Deze aanbiedingen zorgden voor vervoer over kortere afstanden en resulteerden in een minder voorspelbare cashflow met een hoger risico voor de in het noordoosten gevestigde spoorwegen.
De problemen namen het afgelopen decennium toe, aangezien een toenemend aantal consumenten en bedrijven de voorkeur gaven aan respectievelijk autorijden en vrachtvervoer via de nieuw aangelegde breedbaanswegen. Vervoer over korte afstanden bracht ook meer personeelsuren met zich mee (en dus hogere arbeidskosten), en strikte overheidsregulering beperkte het vermogen van spoorwegmaatschappijen om de tarieven aan te passen aan verladers en passagiers, waardoor kostenbesparingen na de fusie schijnbaar de enige manier waren om de bodem te beïnvloeden. lijn positief. De resulterende afname van de service verergerde natuurlijk het verlies van klanten alleen maar.
Penn Central presenteert een klassiek geval van kostenbesparingen als “de enige uitweg” in een beperkte industrie, maar dit was niet de enige factor die bijdroeg aan de ondergang ervan. Andere problemen waren onder meer een slechte vooruitziende blik en langetermijnplanning namens het management en de raden van bestuur, te optimistische verwachtingen voor positieve veranderingen na de fusie, cultuurclash, territorialisme en slechte uitvoering van plannen om de verschillende processen en systemen van de bedrijven te integreren.
Quaker Oats slaagde erin om de alom populaire Gatorade-drank met succes te beheren en dacht dat het hetzelfde kon doen met de populaire theesoorten en sappen van Snapple. In 1994, ondanks waarschuwingen van Wall Street dat het bedrijf $ 1 miljard te veel betaalde, verwierf het bedrijf Snapple voor een aankoopprijs van $ 1,7 miljard. Naast het teveel betalen, heeft het management een fundamentele wet overtreden bij fusies en overnames: zorg ervoor dat u weet hoe u het bedrijf moet leiden en breng specifieke vaardigheden en expertise met toegevoegde waarde in de operatie.
In slechts 27 maanden verkocht Quaker Oats Snapple aan een houdstermaatschappij voor slechts $ 300 miljoen, of een verlies van $ 1,6 miljoen voor elke dag dat het bedrijf Snapple bezat. Tegen de tijd dat de afstoting plaatsvond, had Snapple een omzet van ongeveer $ 500 miljoen, een daling van $ 700 miljoen op het moment dat de overname plaatsvond.
Bij het afronden van een M & A-deal is het vaak nuttig om taal op te nemen die ervoor zorgt dat het huidige management gedurende een bepaalde periode aan boord blijft om een soepele overgang en integratie te garanderen, aangezien ze bekend zijn met het bedrijf. Dit kan helpen om een M & A-deal succesvol te laten zijn.
Het management van Quaker Oats dacht dat het zijn relaties met supermarkten en grote retailers optimaal kon benutten; Ongeveer de helft van de omzet van Snapple kwam echter van kleinere kanalen, zoals gemakswinkels, benzinestations en gerelateerde onafhankelijke distributeurs. Het overnemende management tastte ook aan de advertenties van Snapple, en de verschillende culturen vertaalde zich in een rampzalige marketingcampagne voor Snapple die werd verdedigd door managers die niet waren afgestemd op de merkgevoeligheden ervan. De eerder populaire advertenties van Snapple werden verwaterd door ongepaste marketingsignalen aan klanten.
Terwijl deze uitdagingen Quaker Oats in de war brachten, lanceerden gigantische rivalen Coca-Cola ( KO ) en PepsiCo ( PEP ) een spervuur van nieuwe concurrerende producten die de positionering van Snapple op de drankenmarkt wegvetten.
Vreemd genoeg is er een positief aspect aan deze geflopte deal (zoals bij de meeste geflopte deals): de overnemende partij kon zijn meerwaarden elders compenseren met verliezen die werden gegenereerd door de slechte transactie. In dit geval kon Quaker Oats $ 250 miljoen aan vermogenswinstbelasting terugvorderen die het op eerdere deals had betaald, dankzij verliezen uit de overname van Snapple. Dit liet echter nog steeds een aanzienlijk deel van de vernietigde vermogenswaarde over.
De consolidatie van AOL Time Warner is misschien wel de meest prominente mislukte fusie ooit. Warner Communications fuseerde in 1990 met Time, Inc. In 2001 verwierf America Online Time Warner in een megamerger voor $ 165 miljard; de grootste bedrijfscombinatie tot dan toe. Gerenommeerde leidinggevenden bij beide bedrijven probeerden te profiteren van de convergentie van massamedia en internet.
Kort na de megafusie barstte de dot-com-zeepbel echter uiteen, waardoor de waarde van de AOL-divisie van het bedrijf aanzienlijk daalde. In 2002 rapporteerde het bedrijf een verbazingwekkend verlies van $ 99 miljard, het grootste jaarlijkse nettoverlies dat ooit is gerapporteerd, toe te schrijven aan de afschrijving van goodwill van AOL.
Rond deze tijd was de race om inkomsten te genereren uit op internet zoeken gebaseerde advertenties aan het opwarmen. AOL miste deze en andere kansen, zoals de opkomst van verbindingen met een hogere bandbreedte, vanwege financiële beperkingen binnen het bedrijf. Op dat moment was AOL de leider op het gebied van inbel-internettoegang; Zo zette het bedrijf Time Warner in voor zijn kabeldivisie, aangezien een snelle breedbandverbinding de golf van de toekomst werd. Toen het aantal inbelabonnees afnam, bleef Time Warner echter bij zijn Road Runner- internetprovider in plaats van AOL op de markt te brengen.
Met hun geconsolideerde kanalen en bedrijfseenheden voerde het gecombineerde bedrijf ook niet uit op geconvergeerde inhoud van massamedia en internet. Daarnaast realiseerde AOL leidinggevenden dat hun know-how op het gebied van Internet niet te vertalen naar mogelijkheden in het runnen van een media conglomeraat met 90.000 medewerkers. En tot slot maakte de gepolitiseerde en turfbeschermende cultuur van Time Warner het veel moeilijker om verwachte synergieën te realiseren. In 2003, temidden van interne vijandigheid en externe verlegenheid, liet het bedrijf “AOL” uit zijn naam vallen en werd het bekend als Time Warner.
AOL werd in 2015 door Verizon gekocht voor $ 4,4 miljard.
In augustus 2005 verwierf Sprint een meerderheidsbelang in Nextel Communications door een aandelenaankoop van $ 35 miljard. De twee combineerden om de op twee na grootste telecommunicatieprovider te worden, na AT&T ( infrastructuurmedewerkers en de transport- en logistieke markten, voornamelijk dankzij de pers-en-praatfuncties van zijn telefoons. Door toegang te krijgen tot elkaars klantenbestand, hoopten beide bedrijven te groeien door hun product- en serviceaanbod onderling te verkopen.
Kort na de fusie verlieten massa’s leidinggevenden en middenkadermanagers van Nextel het bedrijf, daarbij verwijzend naar culturele verschillen en onverenigbaarheid. Sprint was bureaucratisch; Nextel was meer ondernemend. Nextel was afgestemd op de zorgen van de klant; Sprint had een vreselijke reputatie op het gebied van klantenservice, met het hoogste churnpercentage in de branche. In zo’n commoditized business leverde het bedrijf deze kritische succesfactor niet en verloor het marktaandeel. Verder zorgde een macro-economische neergang ervoor dat klanten meer van hun dollars verwachtten.
Als een fusie of overname mislukt, kan dit catastrofaal zijn, resulterend in massale ontslagen, een negatieve impact op de reputatie van een merk, een afname van de merkloyaliteit, gederfde inkomsten, hogere kosten en soms de definitieve sluiting van een bedrijf.
Culturele problemen verergerden de integratieproblemen tussen de verschillende bedrijfsfuncties. Medewerkers van Nextel moesten vaak goedkeuring vragen van de hoger opgeleiden van Sprint bij het implementeren van corrigerende maatregelen, en het gebrek aan vertrouwen en goede verstandhouding betekende dat veel van dergelijke maatregelen niet goed werden goedgekeurd of uitgevoerd. Aan het begin van de fusie hadden de twee bedrijven een afzonderlijk hoofdkantoor, waardoor de coördinatie tussen leidinggevenden in beide kampen moeilijker werd.
De managers en medewerkers van Sprint Nextel hebben de aandacht en middelen afgeleid naar pogingen om de combinatie te laten werken in een tijd van operationele en competitieve uitdagingen. De technologische dynamiek van de draadloze en internetverbindingen vereiste een soepele integratie tussen de twee bedrijven en een uitstekende uitvoering te midden van snelle veranderingen. Nextel was te groot en te verschillend voor een succesvolle combinatie met Sprint.
Sprint zag sterke concurrentiedruk van AT&T (die Cingular verwierf), Verizon ( kasmiddelen uit bedrijfsactiviteiten en de hoge kapitaalinvesteringsvereisten, nam het bedrijf kostenbesparende maatregelen en ontsloeg het personeel. In 2008 heeft het een verbazingwekkende $ 30 miljard aan eenmalige kosten afgeschreven als gevolg van bijzondere waardevermindering van goodwill, en zijn aandelen kregen een junk-status. Met een prijskaartje van $ 35 miljard heeft de fusie geen vruchten afgeworpen.
Bij het overwegen van een deal moeten managers van beide bedrijven een lijst maken van alle belemmeringen voor het realiseren van verbeterde aandeelhouderswaarde nadat de transactie is voltooid. Waaronder:
Managers bij beide entiteiten moeten correct communiceren en stap voor stap de mijlpalen na de integratie verdedigen. Ze moeten ook worden afgestemd op de branding en het klantenbestand van het doelbedrijf. Het nieuwe bedrijf loopt het risico zijn klanten te verliezen als het management wordt gezien als afstandelijk en ongevoelig voor de behoeften van de klant.
Ten slotte moeten leidinggevenden van het overnemende bedrijf vermijden te veel te betalen voor het doelbedrijf. Investeringsbankiers (die op commissiebasis werken ) en interne deal-kampioenen, die allebei maandenlang aan een overwogen transactie hebben gewerkt, zullen vaak aandringen op een deal “gewoon om dingen voor elkaar te krijgen”. Hoewel hun inspanningen moeten worden erkend, doet het geen recht aan de investeerders van de overnemende groep als de deal uiteindelijk geen zin heeft en / of het management een buitensporige overnameprijs betaalt die de verwachte voordelen van de transactie overstijgt.